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从事质量管理工作26年,谈一下自己的质量管理心得
日期:2020-08-24  阅读:

我的第一份工作,是在南京的一个国有企业“南京起重机械总厂”的热处理车间里呆了一年半,天天上班下班,没有什么事做。当时我觉得在南京这样呆下去,老婆肯定找不到,就有另择东家的意思,有时周六就去人才市场走一走。

洪先生跑到南京再请葛老大去帮他手,有那么个“三顾茅庐”的味道。葛老大只好答应了洪先生再去广东打工。他们就顺便到南京人才市场再招二匹马,我那天也是去人才市场碰运气,在他们摊位上被他们相了一下。我现在也记不清当时洪先生面试我的情形了。后来收到洪先生的电话,通知去广东上班,我就也没有多想,既然有个机会去广东打工,就先去吧。回老家把我的计划告诉了父母,择日就跟着葛老大,跑到广东惠阳康通电子厂打工去了。

洪先生是康通电子厂品质部的经理,我也自然就入了品质部,葛老大是我的主管,我从此成为品质人。

俗语言:男怕入错行。第一份工算是入行,以后换来换去,基本上都是在这个行业里做了。我进入品质这个行业,以后也想过换个其它工种试试,都不成,只好还做我的品质管理了。




做了这么多年的品质管理,我问我自己,我对品质有什么理解?

首先,什么是品质?这个问题看上去简单,但不查工具书,还真的难以说明白的。

以我这些年的理解,从用家/客户的角度说,品质是就是客户对产品/服务满意的量度。

客户对产品/服务满意,就是品质好,反之,就是不好。由于客户的满意度是主观的,没有办法客观地进行评价,所以我们品质人通常不从客户的角度来谈品质好坏。

说“通常不”的意思,就是我们偶尔也用,比如,我们说服设计大神们改设计的时候,就说:你这个设计,客户体验不好。

我们品质人喜欢从产品/服务提供者的角度来看品质,品质就是产品/服务对图纸/标准的符合程度。某个零件/产品满足了一份图纸上的所有要求,就是品质好。不满足图纸的要求,就是品质不好,也叫不合格。

如果零件/产品不满足图纸上一个或几个要求,但经过相关方评估过后,又可以使用,这个情况下,零件还是不合格,但可以让步接收。

至于图纸本身的要求不合理,不是品质人员考虑的,那是设计人员的事。总之,说品质好坏,得有一个白纸黑字的东西作参照。




既然产品的品质有了客观标准,为什么要有”品质部“的人来管品质?

我的看法是,这个问题还不如改成----为什么要设立品质部?

据说,医生不给自己的亲属做手术。原因是:他不能用平常心将亲属病人当作普通病人看待,亲情影响了医生做手术时下刀的客观判断。我为这个”据说“特地去向我的一个做医生的同学陈平咨询过,答案:是。

生产部的同事自己控制产品的品质,一来有机会自己放纵自己。发现不良,但要自己返工,麻烦,就放行吧。球场上,如果一方参与者既当球员,又当裁判,这场球肯定不好看,这叫利益冲突。二来人总是对自己做事放心,做完后不会仔细检查,此乃人之常情。所以得找一个专门负责检查的人来做这个事。

我自己写文章时,写完了自己检查,但总有一些错字别字或者其它错误检查不出来,发布后别人看到了,反馈回来,我一看是真的不对。为什么我查不出?我自己没有耐心,觉得写的时候没有错,就不仔细查了。

另外:品质管理做得好,可以降低因为品质不良导致返工、报废等“劣质成本”,即COPQ (Cost Of Poor Quality)。从这个角度讲,品质管理是赚钱的,品质做好了,就是发掘金矿啊!

从1967-1977年,ITT的质量成本降低的程度,达到销售总额的5%。----摘自菲利浦•克劳士比《质量免费》,这个5%,可是净利润!

以我现在打工的这家单位为例,公司“三包费用”是一个KPI考核指标。去年这个指标是:三包费用占营业额的0.95%。比例不高,但如果和营业额比起来,绝对数就大了。公司去年的营业额是RMB1.3B,这样去年的三包费用达到了RMB12M+,吓死人!




既然专门由品质人控制品质,品质人要如何来控制品质呢?

单凭品质人一方面的力量,是控制不好品质的。

要做好品质管理,就得得到公司管理层及全体员工的支持:全员参与品质管理----品质是制造出来的,而不检查出来的。

全员参与的意思,公司所有人都要有质量意识,大家都要有不生产不良品,不从我这里流出不良品的观念。设计人员设计的图纸没有错误,采购人员的采购的料符合图纸要求。生产人员加工组装的零件产品满足工艺规定,图纸要求。

同时也要让公司管理者要意识到----质量是过程的重要部分,跟任何其他重要部分一样。----摘自菲利浦•克劳士比《质量免费》


下面分战略和战术二方面来回答质量人的工作范围。


1. 战略上,第一次把工作做对,Do it right the first time。

第一次把工作做对,可以省去后面大量的额外纠错工作和精力,也就省下了大量的COPQ。统计COPQ的时候,要将所有因为品质不良产生的额外费用全部计入,至少要包括:返工费用(人力,设备,耗材等),围堵费用,出差交通费用,零件报废费用,其它辅助岗位员工的行政费用。

从发生地看COPQ分布:设计/工艺/生产:约为1:2:7。

从引起COPQ的原因看:设计/工艺/生产:约为7:2:1。

可以看出:纯粹由于工人的失误造成的损失不多,因为办公室人员的失误导致的损失,占大头。


举个例子:我们日常生活中的装修经验,装修完了,如果发现有一些小毛病,想修改,很是费事。比如想增加一个插座,如果要做得完美,就得在装修好的墙上重新开槽。这个工作量麻烦,成本也大。如果装修前规划好了,就只是增加一个插头+电线的成本了。


所以,要管理好品质,就得从源头开始管控。这样可以花很少的钱解决大量的COPQ。


对于设计,在动手设计前,要先做好“DFMEA”,“DFM/A”等功课,要多考虑一些防呆设计,细节安排上要考虑生产人性化。我打过工的几家公司,有要求设计和工艺做FMEA,但真的认真做FMEA的,高质量交付FMEA文件,没有。基本上是应付性质的。

我打工过的一家厂里,有一个产品是组装接头----一个外壳里面放一个PCBA板,设计的时候没有考虑防呆,导致PCBA板正反都可以安装,而且PCBA的正反还不易识别。因为这个,最初生产时,导致工人装反了很多PCBA。如果设计工程师在设计时考虑到了”防呆“,就不会发生后面的这种不良品。后来为了防止做错,要求工人在组装时特别留意PCBA的正反,但总还是有少量的错误发生。而且,工人在这个工序特别留意PCBA的正反本身就是一个很累人的工作,也影响生产线的装配效率。

那为什么不去增加防呆呢?因为模具开好了,那得改模,同时PCB也得配套改。总之,改动要成本的,费用也很大。

我现在回想起这一段往事,我觉得当时在管理方面的经验不足,我没有在设计定案的时候组织一次评审。当然,我即使评审了也不一定能想到这个问题。设计人员在开发阶段的DFMEA也没有认真地做,或者说我们大家都没有经验。

写这篇文章时,我问厂里旧同事,其新开发的产品,已经加了防呆设计。


对于工艺,在设计安排生产工艺时,要先做好“PFMEA”,"VSM"等功课,工序安排符合人性,工艺工装要考虑防呆,在生产加工过程中引入闭环控制的思路,将检查项目安排在制程中自动执行。

比如:用钻头加工一个盲孔,孔的深度是一个重要的控制尺寸,工艺安排时,就要考虑在加工过程中加上深度的控制手段,等”孔加工好了去测量“不是一个好主意。检查属于事后评价,是耗费资源及不增值的活动。

我最近遇到一个案例,公司一批生产的96台产品,客户拿到手,发现有6台产品,柜外面漏贴一个标签。我在生产线上交待特别事项时,特别关照生产线和QC,要留意检查这个标签。结果还是漏了。

我事后检讨这个问题,我认为,我们的工艺安排不当,生产线控制也出了问题。

A检查的QC漏波,工作质量有问题,有责任。

B工艺安排:标签在产品全部完成工序后贴上标签,然后打包。当工人把产品做完测试后,松一口气,万里长征快完了,此时很兴奋,一激动就忘记贴标签直接打包。这种失误,对于流水线操作的产品,最容易发生。如果将贴标签工序安排在第一个工位去做,就不会出现这个问题。至少后面工序的人有机会看到漏贴了。

C生产线控制:生产线未对标签的数量进行有效控制。如果生产线对标签的数量进行了控制,就会及时发现多出了标签。

管理采购零件,SQE也要按上面的思路逼供应商从源头开始控制品质,并将不良品拦在供应商家里。


下面是我从网上看到的一个从源头解决问题的例子:对比美国和欧洲的做法,高下立判,二者的成本不一样。

为什么美国超市的鸡蛋都放在冷藏柜,而欧洲超市的鸡蛋都是常温销售?因为两边采用了不同方式防止沙门氏菌污染;美国人清洗蛋壳并使用消毒液,这一过程破坏了鸡蛋的自然保护层,所以要冷藏;欧洲人从源头控制细菌,给母鸡打疫苗。


2. 战术上,利用品质工具对不同的场景进行管理

有很工质量管理的工具,这些工具都是前人经过实践总结出来,每一个工具用好了都很有威力。

A,基本工具:七大手法。这个是质量人的入门工具;

B,PDCA,对循序解决问题很有效;

C,8D,解决偶然发生的问题很有效;

D,开发设计阶段的工具:DFMEA,PFMEA,VSM,DFM/DFA;

E,定期总结,并文件化。总结可以使自己积累经验,提升自己的水平;

F,Poka-Yoke,最好的预防错误的思路【Poka--error Yoke-avoid】;

G,2/8原则,解决质量表现见效快的一种策略;

H,5S,对防止低级错误很有效;参见我的博文

I,5WHY,找问题根本原因的神器;

K,检查表,对付容易遗忘事项很有效;

L,闭环管理,这个最重要。所有的措施都要跟踪落实情况并跟踪效果,即PDCA循环。


关于做质量管理的要不要懂技术?

我认为要。要懂技术,可以不必精通。不懂技术,和工艺,设计的人沟通起来大家都累,有时还会遭人白眼。


总结:质量管理,

下策下功夫去检查,这个是消防员干的事;

中策集中精力消灭主要问题,这个是运动式思路;

上策从源头做好预防工作----让内在检查溶入到制程中。


记住:检查是耗费资源的,是不经济的,是不增值的,是不增值的,是不增值的。



来源知乎:质量管理及工作心得


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